Продолжаю публикацию книги Startup Playbook, написанной президентом Y Combinator Sam Altman.  

Великолепное исполнение

Хотя разработка отличного продукта является главным условием успеха, это еще не все. Вам также надо построить сильную компанию, и вы должны сделать это сами.

Фантазия о том, что вы можете нанять опытного менеджера, чтобы он сделал всю необходимую работу, является очень распространенной. Это привело к гибели многих стартапов. Вы не можете положиться на работу кого-либо со стороны на долгое время.

Это звучит банально, но вы должны зарабатывать деньги. И теперь самое время подумать, как это можно сделать.

Существует только одно универсальное описание работы CEO (исполнительного директора) – это делать все, чтобы компания стала победителем. Как основатель, вы сами можете сделать эту работу даже если у вас имеется множество недостатков, которые в обычной ситуации не позволили бы вам стать CEO.

Для этого вам надо нанять на работу людей, которые дополнят ваши компетенции и позволить этим специалистам делать их работу. Опытный CEO, получивший степень МВА в популярном университете, может не иметь ваших недостатков, но он или она не смогут, как вы, понять пользователей, не имеют вашей интуиции и не будут заботиться о компании, так это делаете вы.

Исполнение. Рост

Рост и динамичное развитие являются ключевыми факторами для великолепного исполнения. Рост компании (если конечно это не продажа одного доллара за 90 центов) решает все проблемы и отсутствие роста ничем не компенсируется, кроме самого роста. Если вы развиваетесь, это дает чувство победителей и делает людей счастливыми.

Если вы развиваетесь, то все время появляются новые роли и ответственности и сотрудники чувствуют свой карьерный рост. Если же вы не развиваетесь, это равноценно тому, что вы проигрываете и люди становятся несчастными и покидают компанию. Если вы не развиваетесь, сотрудники начинают бороться за должности и интриговать.

Основатели и сотрудники, которые сгорают на работе, почти всегда работают в стартапах без динамичного развития. Это очень деморализующий фактор для стартапа.

Важнейшая директива для стартапа – никогда не теряйте динамичного развития. Но как этого добиться?

Самое главное, надо сделать это вашим ключевым приоритетом. Компания оценивает свою деятельность по параметрам, заданным ее руководителем. Очень полезным является наличие одного показателя, оптимизирующего деятельность компании. Стоит потратить свое время на определение правильного показателя роста. Если вы заботитесь о росте компании и определите правильный показатель его оценки, то все остальные сотрудники будут на нем фокусироваться.

Рассмотрим пару примеров.

Основатели Airbnb рисовали перспективный график развития, который они хотели получить. Они разместили его повсюду – на холодильнике, над письменным столом, на зеркале в ванной комнате. Если они достигали цели на неделю, прекрасно. Если нет, это было все, о чем они говорили.

Mark Zuckerberg однажды сказал, что одной из самых важных инноваций в Facebook было создание специального отдела развития, когда рост замедлился. Этот отдел был (и возможно остается) одним из самых престижных подразделений в компании. Каждый сотрудник знал, насколько важным он был.

Сделайте список факторов, которые препятствуют росту. Если вы знаете эти препятствия, вы естественно станете думать, что с ними делать.

Всегда спрашивайте себя, являются ли ваши планируемые действия лучшими способами оптимизации роста. Например, участие в конференции обычно не является наилучшим способом для оптимизации роста, если только вы не собираетесь найти там много покупателей.

Хорошо, когда внутри компании существует высокая прозрачность о показателях роста. По какой-то причине, основатели всегда этого боятся. Но ведь это прекрасно, когда вся компания фокусируется на росте. Существует прямая зависимость между тем, как сотрудники фокусируются на показателях и тем, как хорошо они работают. Если вы делаете показатели недоступными, то сотрудникам будет трудно на них сосредоточиться.

Говоря о метриках, не дурите себе голову с показателями, отражающими ваше тщеславие. Обычной ошибкой является фокусирование на регистрациях и игнорирование показателя удержания пользователей. А ведь именно последний показатель является важным для роста.

Важно также наличие внутреннего ритма, чтобы сохранить поступательность движения. Вам нужен “барабанный бой”, сопровождающий постоянное развитие: внедрение новых функций, получение клиентов, прием новых сотрудников, достижения целей по продажам, создание новых партнерств и т.п. Обо всем этом вы сможете говорить, как внутри компании, так и во внешней среде.

Ежемесячно вам нужно ставить амбициозные, но достижимые цели, и оценивать достижения. Празднуйте успехи! Постоянно говорите о своей стратегии внутри компании, рассказывайте всем, что вы слышите от потребителей и т.п. Чем больше информации вы даете внутри компании, как хорошей, так и плохой, тем лучше вы будете.

Существует несколько ловушек, в которые часто попадают основатели

Например, компания развивается сумасшедшими темпами, но все выглядит очень неэффективным и разобщенным. На практике, такое случается редко. Парадоксально, но это хорошая ситуация, когда компания растет быстро, но ничего не оптимизировано, все что вам надо сделать – это только исправить ситуацию с целью дальнейшего роста.

Я предпочитаю инвестировать в компании, которые развиваются очень быстро, являясь абсолютно неоптимизированными, т.к. такие компании очень сильно недооценены.

Еще одной ловушкой является раздумывание над проблемами далекого будущего, например, «Как мы будем работать, когда мы вырастим до гигантских размеров?» Ответ такой, вы это выясните тогда, когда придете к такой ситуации.

Гораздо больше стартапов погибло в ходе дебатов по этому вопросу, чем от того, что они его недостаточно много обсуждали. Хорошим советом по этому поводу будет – думайте о том, как вы будете работать при десятикратном увеличении от того, что вы имеете в данный момент.

Большинство стартапов, находящихся на ранней стадии, должны повесить лозунг «Делайте вещи, которые не масштабируются» на стенке и всегда следовать ему. Например, сильные стартапы всегда демонстрируют прекрасную работу с клиентами с самого начала, а плохие стартапы беспокоятся о том, что они не смогут масштабироваться.

Прекрасная система, сделанная для работы с ранними преданными пользователями, приводит к более эффективной работе, т.к. когда вы улучшаете ваш продукт вам не нужно будет увеличивать систему поддержки, потому что вы уже будете знать с какими проблемами обычно сталкиваются ваши пользователи и улучшать продукт именно в этих областях. Между прочим, это действительно важный пример – иметь великолепную систему поддержки пользователей.

Лозунг – «Делайте вещи, которые не масштабируются» может стать ловушкой. Помните, что он не избавляет вас от необходимости зарабатывать деньги. Это нормально, что на ранних стадиях у вас плохо работает производственный отдел. Но вам действительно надо иметь хорошее объяснение почему и как он заработает позже.

Еще одна ловушка, это деморализация от того, что ваш рост плох в абсолютных цифрах, даже если он выглядит хорошо в процентном исчислении.  Люди имеют очень плохую интуицию об экспоненциальном росте. Напоминайте вашей команде об этом, а также о том, что все гигантские компании начинали расти с маленьких величин.

Другой ловушкой, в которую попадают основатели, является уверенность в том, что определенные действия способствуют росту компании. Но в реальности это почти никогда не работает и поглощает уйму времени. Характерными примерами являются общение с другими компаниями и запуск информационной волны о стартапе в прессе. Остерегайтесь повторять эти действия и поймите, что они никогда не работают эффективно.

Вместо этого, развивайтесь так, как это делают все сильные компании – сделайте продукт, который любят потребители, лично привлекайте пользователей и затем пробуйте различные стратегии роста (реклама, рекомендательные программы, продажи и маркетинг и т.п.) и концентрируйтесь на том, что работает. Спрашивайте ваших клиентов, где вы можете найти таких же пользователей, как они.

Помните, что продажи и маркетинг, это неплохие слова. Хотя ничто вас не спасет, если у вас нет прекрасного продукта, продажи и маркетинг помогают существенно ускорить рост компании. Если вы ориентируетесь на рынок предприятий, то вам просто необходимо иметь хороший маркетинг и продажи.

Вам не надо бояться делать продажи. По крайней мере один основатель должен уметь уговаривать потребителей использовать ваш продукт и платить за него.

Alex Schultz провел лекцию о росте для компаний, работающих с рынками потребителей (В2С), которую стоит посмотреть. Для компаний B2B, я считаю, что почти всегда правильным является измерять рост ежемесячно и помнить, что в долговременных циклах продаж первые пара месяцев будет выглядеть неприятно (хотя иногда эта проблема решается, если иметь стартапы первичными клиентами).

Понравилась статья? Тогда порекомендуйте ее вашим друзьям и коллегам и присоединяйтесь ко мне на Facebook, LinkedIn, YouTube и Twitter.