Если свести мой совет о том, как управлять стартапом к двум словам, то я выберу фокус и интенсивность. Эти слова действительно подходят к лучшим основателям, которых я знаю.
Лучшие основатели постоянно фокусируются на продукте и росте. Они не пытаются делать все одновременно. В реальности, они очень часто говорят «нет» (и это достаточно тяжело, т.к. люди, которые основывают компании, любят делать новые вещи).
Я не знаю ни одной сильной компании, которая делала бы несколько разных вещей одновременно. Все они начинали с одной вещи и концентрировались на ней от начала до конца.
Работа над несколькими вещами является очень распространенной причиной гибели стартапов. Выбор приоритетов для стартапа является критически важным и трудным делом.
Точно также важно установить и свои личные приоритеты. Например, для меня работает лучше всего составление на бумаге списка задач на день, примерно с 3 главными и 30 второстепенными, а также годового списка задач.
Они умеют принимать окончательные решения, что является очень трудным делом, когда вы управляете стартапом, т.к. вы получаете массу противоречивых советов. Это происходит потому, что: 1) имеется много различных путей по достижению целей, 2) вам дают много плохих советов. Хорошие основатели выслушивают все советы и затем быстро принимают свои собственные решения.
Пожалуйста запомните, что это не означает, что все вещи делаются интенсивно – это невозможно. Вы должны выбрать наиболее важные.
Как сказал Paul Buchheit (американский программист и предприниматель, создатель Gmail), найдите пути, как сделать 90% ценной работы с 10% усилий. Потребителей не волнует насколько напряженно вы работаете, их заботит только делаете ли вы нужные им продукты.
Очень трудно одновременно быть одержимым качеством продукта и двигаться вперед очень быстро. Но именно это является очевидной способностью лучших основателей.
Вы ничем не отличаетесь от остальных стартапов. Вы также должны оставаться фокусированными и двигаться быстро. Компании, производящие ракеты и ядерные реакторы, до сих пор это делают. Все неудачные компании имеют свои излюбленные объяснения почему они не такие как все и почему им не надо двигаться быстро.
Если вы находите то, что работает для вас, продолжайте двигаться. Не отвлекайтесь на что-то еще. Не снимайте ногу с педали газа.
Посещение различных мероприятий и выступления на них не способствует развитию вашего стартапа. Основатели, которые добились первоначального успеха, имеют два пути: или они продолжают делать то, что они делают, или они начинают тратить много времени, думая о своем «персональном бренде», и наслаждаться статусом основателя стартапа.
Тяжело отказываться от приглашений на конференции и общение с прессой – ведь это так классно. И особенно тяжело видеть, как другие основатели получают внимание в медиа. Но это длится недолго.
В конце концов, журналисты понимают, кто есть кто, и если ваша компания добивается реального успеха, вы получите гораздо больше внимания от прессы, чем вы хотите. В крайних случаях, бывает, что основатели на ранних стадиях имеют своих PR агентов, которые выводят их на ТВ шоу, но почти всегда такие стартапы терпят неудачу.
Charlie Rose (американский журналист, ведущий известного шоу) сказал однажды, что в нашем мире цели достигаются через комбинацию фокуса и персональных связей и это навсегда осталось в мой памяти.
Понравилась статья? Тогда порекомендуйте ее вашим друзьям и коллегам и присоединяйтесь ко мне на Facebook, LinkedIn, YouTube и Twitter.
Из разговора с фаундером стартапа из Восточной Европы во время консультации по формату PWYW. Тема…
О важности технического фаундера в стартапе. Разбор кейса на страт сессии. Имеем: Бизнесмен, не инженер,…
На прошлом вебинаре "Как запустить стартап" было много вопросов о том, как искать кофаундера в…
В соседней ветке идет горячая дискуссия о продажах B2B. Посыл такой, что в первом письме…
Y Combinator продолжает прием заявок на летний батч 2024, который пройдет с июля по сентябрь…
Нередко фаундеры в ходе фандрейзинг неожиданно понимают, что они совершенно не готовы к обсуждению с…
This website uses cookies.